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Les 10 concepts derrière l’approche GTD

Voilà un texte que j’ai commencé il y a très longtemps… puis repris un peu plus tard… puis encore à quelques reprises… et que je n’ai jamais publié, par pure négligence. Je viens de me décider à appliquer les principes du manifeste pour compléter des projets: go, je publie, même si ce n’est pas parfait…

Cela fait environ 18 mois2 ans que je «pratique» l’approche GTD. À tout le moins, que j’en pratique certains aspects. Au début, j’ai appris sur le tas, en lisant des résumés sur le web, et en m’inspirant fortement du schéma du GTD workflow. J’ai ensuite acheté le livre, Getting Things Done, en version ebook… et je dois avouer n’en avoir jamais terminé la lecture! À partir d’un certain moment, le livre sur concentre sur des outils spécifiques, sur des techniques pour classer du papier ou coller des étiquettes sur des chemises à suspendre… Bien que tout ça ait beaucoup d’intérêt pour certains types de personnes, ça m’intéressait moins. J’étais toutefois demeuré convaincu des principes qui menaient David Allen à recommander ces outils.

Puis, en début d’annéel’an dernier, Allen lance Making It All Work, que j’ai lu du début à la fin cette fois, et avec beaucoup de plaisir. MIAW revisite et approfondi les principes de GTD, et reste au niveau des principes. J’ai beaucoup aimé, comme en témoignent les nombreux passages que j’ai repris ici. La force de MIAW, c’est de reposer sur l’explication de principes universels et intemporels pour définir uneapproche systématique, pas un système, qui permet d’être efficace, productif et détendu, même dans les innévitables moments d’imprévus, d’incertitude ou de rush auxquels nous faisons face.

Voici donc mes notes personnelles sur MIAW. Ce n’est pas exactement un résumé du livre. Je reprends plutôt les éléments qui m’ont marqué, à ma première lecture. Cette sélection est donc forcément biaisée par mes préoccupations, mon background et mon contexte. J’ai choisi de structurer ces notes autour de 10 concepts importants, regroupés en 3 thématiques: les fondamentaux, l’approche et les outils.

Les fondamentaux: les dualités de base

En simplifiant un peu, toute la réflexion de David Allen s’appuie sur la compréhension des trois dualités fondamentales suivantes.

1. La dualité entre la puissance de notre cerveau et son incapacité à faire deux choses à la fois. Allen nous dit que nous sommes beaucoup plus efficaces dans notre travail intellectuelle en se donnant le moyen se de concentrer sur une activité à la fois. Il suggère qu’on est non seulement plus productif, mais également plus détendu (ce qui engendre un cercle vertueux, parce que plus productif lorsque plus détendu), en mettant toute notre énergie sur une action à la fois, sans être tracassé par «le reste», le choix de ce qu’on fera après, ou ce qui nous préoccupe parce qu’on sait que ça doit être fait, sans l’avoir géré. En utilisant les outils proposés, en mettant tout ce qui nous préoccupe par écrit, dans un système fiable auquel nous sommes convaincus de référer par la suite, on peut entrer dans un état d’esprit qui permet de travailler à notre potentiel maximum, en étant hyper-productif sans voir le temps passer. Allen appelle ça le mind like water, ça me rappelle la psychologie flow.

2. La dualité entre le contrôle et la perspective. Pour faire avancer des projets, il faut faire deux choses. D’une part, avoir une vision, établir des objectifs, définir ce qu’on veut atteindre: c’est la perspective. D’autre part, il faut planifier, organiser, gérer, déléguer, mesurer: c’est le contrôle. Ces deux états d’esprit – le contrôle et la perspective – sont parfois contradictoires, et souvent difficiles à concilier au même moment, dans la même tête. Allen prétend que tout le monde oscille d’un état à l’autre, mais que certains individus ont des tendances naturelles plus fortes. Il présente la matrice du self-management, où il identifie des catégories d’individus ou des catégories de mindsets. Par exemple, les gens avec beaucoup de perspective mais peu de contrôle peuvent être des visionnaires ou des pelleteurs de nuages (selon qu’on voit cela positivement ou négativement). Les gens avec peu de perspective et beaucoup de contrôle sont des implémenteurs (positif) ou des micromanagers (négatif). Allen suggère qu’en appliquant les principes du GTD, on peut concilier perspective et contrôle et se positionner plus souvent qu’autrement comme captain and commander.

3. La dualité entre la vision et l’action. La vision et l’action sont des formes concrètes de perspective et contrôle, et sont probablement les deux outils les plus puissants de GTD selon David Allen. La vision consiste à imaginer le résultat d’un projet avant de commencer ou même d’identifier comment le réaliser. On retrouve ce concept dans plusieurs autres méthodes de gestion. Toute bonne planification stratégique d’entreprise repose sur une vision. De la même façon, begin with end in mind est la deuxième des 7 habitudes de gens qui réussissent selon Stephen Covey. À l’autre bout du spectre, la seule façon de progresser vers un objectif, c’est d’agir. Pour chaque projet que nous avons, Allen suggère que pour progresser, il faut identifier quelle est la prochaine action physique pouvant être réalisée. Si j’avais à retenir une seule chose de l’approche GTD, ce serait de toujours se poser ces deux questions: «pourquoi on fait ça?» (vision) et «quelle est la prochaine étape?» (action physique).

L’approche

Une fois qu’on comprend bien les dualités à la base de GTD, il faut choisir une approche qui permet de les maîtriser et les utiliser dans l’atteinte d’objectifs précis. David Allen propose une approche par cycles et un cadre de référence pour prendre des décisions.

4. Les cycles. Puisque la clé du succès réside dans la maîtrise de concepts duelsexpliqués plus haut, il est normal de prévoir des approches qui nous permettent de passer d’un mode à l’autre régulièrement, de façon cyclique. L’approche GTD suggère différents cycles de travail où on alterne entre perspective et action, entre vision et action, entre sélection et exécution. Cela deviendra plus clair plus tard dans ce texte, mais l’idée est de réviser nos choix (nos priorités) à différentes fréquences, selon le type de projets dont il est question. Par exemple, Allen suggère révise les tâches de bas niveau pratiquement tous les jours, mais de réviser nos objectifs globaux et à long terme une fois par année.

5. Les aides à la décision. Puisque la seule façon de faire progresser nos projets est de choisir la prochaine action à réaliser, et puisqu’on ne peut que réaliser une seule action à la fois, le choix de l’action à réaliser est très important. Allen propose un framework de décision qui ne repose pas simplement sur un niveau de «priorité» (un concept un peu simplet pour tenir compte de toute la complexité que nous gérons). Selon lui, le choix de la prochaine action (ou du prochain projet) doit se faire en tenant compte de ce qui nous préoccupe vraiment (la «priorité»), de ce qui est vrai maintenant (ou nous tracasse à un moment précis), du contexte (l’endroit où nous sommes, les outils dont nous disposons, la séquence logique) et de l’énergie dont nous disposons.

Les outils systématiques

Finalement, GTD propose des outils et des processus généraux pour avancer et réaliser des projets. MIAW, contrairement à GTD, se limite à décrire les caractéristiques que doivent avoir ces outils, plutôt que décrire les outils eux-mêmes. C’est pourquoi je réfère à une approche systématique plutôt qu’à un système.

6. Les 5 étapes du contrôle: capturer, clarifier, organiser, réfléchir et s’engager. On pourrait en dire long sur chaque étape (Allen leur consacre un chapitre chacune), mais je me limite à noter qu’elles ont toutes un rôle spécifique et nécessaire, et qu’elles s’appliquent à différents niveaux de perspective. Les 5 étapes du contrôle sont en bonne partie résumées dans le fameux schéma du workflow GTD. Un des outils les plus puissants qui découle du processus de contrôle est la célèbre règle des 2 minutes: en traitant une liste de projets ou d’actions, il vaut mieux faire immédiatement ce qui requière moins de deux minutes. La raison est qu’il faudra probablement plus de 2 minutes pour déléguer ou repousser l’action en question, puis éventuellement faire le suivi.

7. Les 6 niveaux de perspective: prochaines actions («runway»), projets (10 000 pieds), aires de focus et de responsabilité (20 000 pieds), buts et objectifs (30 000 pieds), vision (40 000 pieds), purpose (50 000 pieds). Allen utilise l’analogie de l’altitude d’un vol en avion pour exprimer le fait qu’on a des préoccupations de perspective à plusieurs niveaux, qui sont tous reliés. Selon lui, ces 6 niveaux sont nécessaires et suffisants pour classifier ce qui nous préoccupe. On comprend que les actions découlent des projets, qui eux découlent des objectifs, de la vision, etc. De plus, comme les 6 niveaux de perspective correspondent à des horizons temporels différents, les cycles (concept 4) de révision (les reviews) et de mise à jour sont différents pour chaque niveau. On révise le runway pratiquement à tous les jours, alors qu’on peut le faire annuellement pour la vision.

Il faut noter que l’étape d’action dans les éléments du contrôle rencontre laperspective au niveau «runway», les prochaines actions. Le lien se fait à cet endroit.

8. L’inventaire des préoccupations (le mindsweep): il s’agit de mettre par écrit, dans un système auquel on a confiance, l’ensemble de nos préoccupations, projets, tâches, idées, etc. Si ce n’est pas fait, chacun de ces items, si petit soit-il, reste une «ficelle pas attachée» qui gruge de l’énergie et de l’attention. En pratique, c’est vrai que cette habitude est une bonne façon d’arriver à se concentrer sur une tâche à la fois… ce qui est assez difficile quand on doit conserver toutes ses préoccupations en «mémoire vive».

9. Les révisions périodiques: une fois tous les outils en place, une fois les processus instaurés… il faut recommencer! À tout le moins, réviser, réajuster. Évidemment, la fréquence de révision varie: quotidienne pour les actions au niveaurunway, aux années ou deux ans pour le niveau 50000 pieds.

10. Les autres outils: quelques outils plus spécifiques sont dignes de mention:

• la méthode GTD est souvent associée à l’utilisation de listes, qui sont effectivement une très bonne façon d’implanter les éléments mentionnés précédemment;

• David Allen fait référence aux mindmaps pour réfléchir aux préoccupations de plus haut niveau (20000 pieds et plus);

• la règle du 2 minutes (traitée un peu plus haut) est très connue et constitue un bon point de départ dans l’utilisation des méthodes GTD.