Les 10 concepts derrière l'approche GTD

Voilà un texte que j’ai commencé il y a très longtemps… puis repris un peu plus tard… puis encore à quelques reprises… et que je n’ai jamais publié, par pure négligence. Je viens de me décider à appliquer les principes du manifeste pour compléter des projets: go, je publie, même si ce n’est pas parfait…

Cela fait environ 18 mois2 ans que je «pratique» l’approche GTD. À tout le moins, que j’en pratique certains aspects. Au début, j’ai appris sur le tas, en lisant des résumés sur le web, et en m’inspirant fortement du schéma du GTD workflow. J’ai ensuite acheté le livre, Getting Things Done, en version ebook… et je dois avouer n’en avoir jamais terminé la lecture! À partir d’un certain moment, le livre sur concentre sur des outils spécifiques, sur des techniques pour classer du papier ou coller des étiquettes sur des chemises à suspendre… Bien que tout ça ait beaucoup d’intérêt pour certains types de personnes, ça m’intéressait moins. J’étais toutefois demeuré convaincu des principes qui menaient David Allen à recommander ces outils.

Puis, en début d’annéel’an dernier, Allen lance Making It All Work, que j’ai lu du début à la fin cette fois, et avec beaucoup de plaisir. MIAW revisite et approfondi les principes de GTD, et reste au niveau des principes. J’ai beaucoup aimé, comme en témoignent les nombreux passages que j’ai repris ici. La force de MIAW, c’est de reposer sur l’explication de principes universels et intemporels pour définir uneapproche systématique, pas un système, qui permet d’être efficace, productif et détendu, même dans les innévitables moments d’imprévus, d’incertitude ou de rush auxquels nous faisons face.

Voici donc mes notes personnelles sur MIAW. Ce n’est pas exactement un résumé du livre. Je reprends plutôt les éléments qui m’ont marqué, à ma première lecture. Cette sélection est donc forcément biaisée par mes préoccupations, mon background et mon contexte. J’ai choisi de structurer ces notes autour de 10 concepts importants, regroupés en 3 thématiques: les fondamentaux, l’approche et les outils.

Les fondamentaux: les dualités de base

En simplifiant un peu, toute la réflexion de David Allen s’appuie sur la compréhension des trois dualités fondamentales suivantes.

1. La dualité entre la puissance de notre cerveau et son incapacité à faire deux choses à la fois. Allen nous dit que nous sommes beaucoup plus efficaces dans notre travail intellectuelle en se donnant le moyen se de concentrer sur une activité à la fois. Il suggère qu’on est non seulement plus productif, mais également plus détendu (ce qui engendre un cercle vertueux, parce que plus productif lorsque plus détendu), en mettant toute notre énergie sur une action à la fois, sans être tracassé par «le reste», le choix de ce qu’on fera après, ou ce qui nous préoccupe parce qu’on sait que ça doit être fait, sans l’avoir géré. En utilisant les outils proposés, en mettant tout ce qui nous préoccupe par écrit, dans un système fiable auquel nous sommes convaincus de référer par la suite, on peut entrer dans un état d’esprit qui permet de travailler à notre potentiel maximum, en étant hyper-productif sans voir le temps passer. Allen appelle ça le mind like water, ça me rappelle la psychologie flow.

2. La dualité entre le contrôle et la perspective. Pour faire avancer des projets, il faut faire deux choses. D’une part, avoir une vision, établir des objectifs, définir ce qu’on veut atteindre: c’est la perspective. D’autre part, il faut planifier, organiser, gérer, déléguer, mesurer: c’est le contrôle. Ces deux états d’esprit – le contrôle et la perspective – sont parfois contradictoires, et souvent difficiles à concilier au même moment, dans la même tête. Allen prétend que tout le monde oscille d’un état à l’autre, mais que certains individus ont des tendances naturelles plus fortes. Il présente la matrice du self-management, où il identifie des catégories d’individus ou des catégories de mindsets. Par exemple, les gens avec beaucoup de perspective mais peu de contrôle peuvent être des visionnaires ou des pelleteurs de nuages (selon qu’on voit cela positivement ou négativement). Les gens avec peu de perspective et beaucoup de contrôle sont des implémenteurs (positif) ou des micromanagers (négatif). Allen suggère qu’en appliquant les principes du GTD, on peut concilier perspective et contrôle et se positionner plus souvent qu’autrement comme captain and commander.

3. La dualité entre la vision et l’action. La vision et l’action sont des formes concrètes de perspective et contrôle, et sont probablement les deux outils les plus puissants de GTD selon David Allen. La vision consiste à imaginer le résultat d’un projet avant de commencer ou même d’identifier comment le réaliser. On retrouve ce concept dans plusieurs autres méthodes de gestion. Toute bonne planification stratégique d’entreprise repose sur une vision. De la même façon, begin with end in mind est la deuxième des 7 habitudes de gens qui réussissent selon Stephen Covey. À l’autre bout du spectre, la seule façon de progresser vers un objectif, c’est d’agir. Pour chaque projet que nous avons, Allen suggère que pour progresser, il faut identifier quelle est la prochaine action physique pouvant être réalisée. Si j’avais à retenir une seule chose de l’approche GTD, ce serait de toujours se poser ces deux questions: «pourquoi on fait ça?» (vision) et «quelle est la prochaine étape?» (action physique).

L’approche

Une fois qu’on comprend bien les dualités à la base de GTD, il faut choisir une approche qui permet de les maîtriser et les utiliser dans l’atteinte d’objectifs précis. David Allen propose une approche par cycles et un cadre de référence pour prendre des décisions.

4. Les cycles. Puisque la clé du succès réside dans la maîtrise de concepts duelsexpliqués plus haut, il est normal de prévoir des approches qui nous permettent de passer d’un mode à l’autre régulièrement, de façon cyclique. L’approche GTD suggère différents cycles de travail où on alterne entre perspective et action, entre vision et action, entre sélection et exécution. Cela deviendra plus clair plus tard dans ce texte, mais l’idée est de réviser nos choix (nos priorités) à différentes fréquences, selon le type de projets dont il est question. Par exemple, Allen suggère révise les tâches de bas niveau pratiquement tous les jours, mais de réviser nos objectifs globaux et à long terme une fois par année.

5. Les aides à la décision. Puisque la seule façon de faire progresser nos projets est de choisir la prochaine action à réaliser, et puisqu’on ne peut que réaliser une seule action à la fois, le choix de l’action à réaliser est très important. Allen propose un framework de décision qui ne repose pas simplement sur un niveau de «priorité» (un concept un peu simplet pour tenir compte de toute la complexité que nous gérons). Selon lui, le choix de la prochaine action (ou du prochain projet) doit se faire en tenant compte de ce qui nous préoccupe vraiment (la «priorité»), de ce qui est vrai maintenant (ou nous tracasse à un moment précis), du contexte (l’endroit où nous sommes, les outils dont nous disposons, la séquence logique) et de l’énergie dont nous disposons.

Les outils systématiques

Finalement, GTD propose des outils et des processus généraux pour avancer et réaliser des projets. MIAW, contrairement à GTD, se limite à décrire les caractéristiques que doivent avoir ces outils, plutôt que décrire les outils eux-mêmes. C’est pourquoi je réfère à une approche systématique plutôt qu’à un système.

6. Les 5 étapes du contrôle: capturer, clarifier, organiser, réfléchir et s’engager. On pourrait en dire long sur chaque étape (Allen leur consacre un chapitre chacune), mais je me limite à noter qu’elles ont toutes un rôle spécifique et nécessaire, et qu’elles s’appliquent à différents niveaux de perspective. Les 5 étapes du contrôle sont en bonne partie résumées dans le fameux schéma du workflow GTD. Un des outils les plus puissants qui découle du processus de contrôle est la célèbre règle des 2 minutes: en traitant une liste de projets ou d’actions, il vaut mieux faire immédiatement ce qui requière moins de deux minutes. La raison est qu’il faudra probablement plus de 2 minutes pour déléguer ou repousser l’action en question, puis éventuellement faire le suivi.

7. Les 6 niveaux de perspective: prochaines actions («runway»), projets (10 000 pieds), aires de focus et de responsabilité (20 000 pieds), buts et objectifs (30 000 pieds), vision (40 000 pieds), purpose (50 000 pieds). Allen utilise l’analogie de l’altitude d’un vol en avion pour exprimer le fait qu’on a des préoccupations de perspective à plusieurs niveaux, qui sont tous reliés. Selon lui, ces 6 niveaux sont nécessaires et suffisants pour classifier ce qui nous préoccupe. On comprend que les actions découlent des projets, qui eux découlent des objectifs, de la vision, etc. De plus, comme les 6 niveaux de perspective correspondent à des horizons temporels différents, les cycles (concept 4) de révision (les reviews) et de mise à jour sont différents pour chaque niveau. On révise le runway pratiquement à tous les jours, alors qu’on peut le faire annuellement pour la vision.

Il faut noter que l’étape d’action dans les éléments du contrôle rencontre laperspective au niveau «runway», les prochaines actions. Le lien se fait à cet endroit.

8. L’inventaire des préoccupations (le mindsweep): il s’agit de mettre par écrit, dans un système auquel on a confiance, l’ensemble de nos préoccupations, projets, tâches, idées, etc. Si ce n’est pas fait, chacun de ces items, si petit soit-il, reste une «ficelle pas attachée» qui gruge de l’énergie et de l’attention. En pratique, c’est vrai que cette habitude est une bonne façon d’arriver à se concentrer sur une tâche à la fois… ce qui est assez difficile quand on doit conserver toutes ses préoccupations en «mémoire vive».

9. Les révisions périodiques: une fois tous les outils en place, une fois les processus instaurés… il faut recommencer! À tout le moins, réviser, réajuster. Évidemment, la fréquence de révision varie: quotidienne pour les actions au niveaurunway, aux années ou deux ans pour le niveau 50000 pieds.

10. Les autres outils: quelques outils plus spécifiques sont dignes de mention:

• la méthode GTD est souvent associée à l’utilisation de listes, qui sont effectivement une très bonne façon d’implanter les éléments mentionnés précédemment;

• David Allen fait référence aux mindmaps pour réfléchir aux préoccupations de plus haut niveau (20000 pieds et plus);

• la règle du 2 minutes (traitée un peu plus haut) est très connue et constitue un bon point de départ dans l’utilisation des méthodes GTD.

Agile Tour 2009: mon bilan

J’ai assisté lundi à cinq très bonnes présentations dans le cadre du Agile Tour 2009, édition de Québec. Je m’étais préparé par quelques lectures, mais le contenu de chacune des présentations allait évidemment un peu plus à fond dans les concepts. Je retiens évidemment le keynote de Mary Poppendieck comme fait marquant de la journée.

J’ai pris beaucoup de notes lors des présentations – évidemment sous forme de mindmaps.



Pour m’assurer de bien intégrer les notions, d’y revenir plus tard et d’intégrer certains éléments dans mes pratiques rapidement, je fais un court résumé de ce qui m’a le plus intéressé ou marqué dans ces présentations.

Sur les aspects théoriques:

• l’applicabilité directe des théories des systèmes et des files d’attentes en gestion de projets (et même plus largement) est impressionnate. Ça me re-convainct qu’il faut que j’étudie la systémique;
• dans le même ordre d’idées, l’existence du phénomène de thrashing (écroulement?) dans une équipe de travail sur un projet. Il suffit de prendre la définition sur Wikipédia, d’enlever les deux référence aux ordinateurs, et on a là une belle description d’un phénomène managérial. Bien content de connaître un nouveau mot pour identifier précisément ce phénomène.
• le principe d’encourager le pull plutôt que du push dans la gestion d’une chaîne de «production» (à défaut de meilleur terme) est tellement logique, mais pas nécessairement intuitif. Faut que je trouve une façon intelligente et claire d’expliquer ça à mes collègues!
• les liens plus explicites que je ne percevais pas avant entre la philosophie Agile en informatique et l’approche lean, qui vient du monde manufacturier. Ici, j’étais juste «en retard sur les nouvelles». Malgré tout, je n’aurais pas cru que ces deux univers pouvaient avoir autant de points en commun.

Sur les aspects pratiques:

• François Gravel de Frima Studio a une approche pragmatique, et il a choisi d’adapter la méthodologie Scrum au contexte de son entreprise, au risque de paraitre un peu hérétique. Ça me plaît.
• François Beauregard de Pyxis a insisté sur les changements culturels nécessaires à l’utilisation d’Agile dans une organisation. Ça revient souvent selon lui à la conduite du changement. Il rappelle l’importance de savoir créer un sentiment d’urgence. Ça ne m’inquiète pas trop…
• le rendu visuel et la simplicité désarmante du Kanban tel que pratiqué chez IBM Bromont par Benoît Lapointe permettent de voir instantanné l’état du workflow de l’équipe de développement. À cause de l’aspect visuel, et parce que ça permet d’illustrer concrètement plusieurs des aspects théoriques qui m’ont plus, c’est probablement la première pratique que je vais tenter de mettre de l’avant dans mon travail.

Quelques phrases clés que je veux retenir:

• débloquer plutôt qu’éviter;
• réduire le travail «en parallèle»;
• le code qui cause le moins de bogues est le code qu’on n’écrit pas;
• le task switching, c’est de la valeur perdue (du gaspillage);
• mesurer et optimiser;
• les gens savent décrire 20% de ce qu’ils veulent vraiment;
• l’intérêt des approches agiles, ce n’est pas la destination, c’est le chemin pour s’y rendre;
• une organisation qui apprend a droit à l’erreur.

Somme toute une journée très intéressante et enrichissante. J’ai hâte de faire le bilan de ça dans quelques semaines et quelques mois.

À lire aussi: Frédérick Dubois de DuProprio.com fait son bilan sur DuProgrammeur.com.

Une carte mentale sur le développement Agile

J’assiterai demain à l’édition Québec du Agile Tour 2009. Question de me préparer à la journée, j’ai relu quelques textes sur le développement Agile. Tant qu’à y être, je me suis construit un mindmap reprennant les idées importantes, d’après ces lectures. Voici le résultat:

Dans le même ordre d’idées, Michael Dubakov a réuni plusieurs mindmaps sur la thématique Agile - une très bonne référence sur le sujet.

Backup: faire une copie de sauvegarde de ses données Tumblr

Tumblr n’offre pas d’outil de sauvegarde des données. Ça m’embêtte, car je serais vraiment déçu de perdre tout ce que j’accumule ici. Je me suis donc inspiré d’une simple commande présentée chez Damon Cortesi pour sauvegarder ses données Twitter afin de faire un équivalent Tumblr:

curl -O http://nomdusite.tumblr.com/api/read?start=[0-500:50]&num=50

La commande crée des fichiers XML contentant tous les billets du tumblelogue nomdusite, par groupes de 50 (la limite imposée par l’API de Tumblr). Ça fonctionne pour les 500 premiers billets; pour plus, il suffit de remplacer 500 par le nombre désiré dans la commande.

Évidemment, les fichiers XML ne sont pas nécessairement pratiques à consulter rapidement, on peut donc faire un équivalent qui fait une copie HTML locale de toutes les pages du site (sans les images, toutefois):

curl -O http://nomdusite.tumblr.com/page/[1-50]

La commande se limite aux 50 pages des billets les plus récents (typiquement de 10 billets par page), il suffit de changer le chiffre 50 pour en obtenir plus dans la copie.

Dans les deux cas, il la commande curl est utilisée. Curl est disponible dans la plupart des distributions Linux et dans MacOS X depuis la version 10.1.